Posts tagged: Stress

Hej Mattias, berätta, vad är CohrEx för något?

”CohrEx är en plattform som hjälper företag att fatta datadrivna och situationsanpassade beslut i rekrytering, succession och utveckling. I över 20 år har Cohr Group genomfört djupintervjuer, psykometrisk testning, coaching och rådgivning för att stödja företag att fatta rätt beslut i urvalsprocessen, och hjälpa individer ta nästa steg i sina karriärer. Med CohrEx har vi digitaliserat och gjort denna analys skalbar utifrån att vi vill göra affärspsykologens analys tillgänglig för flera.

I plattformen används psykometriska tester tillsammans med rollspecifika nyckeltal, kompetenser och förmågor för att mer robust och affärsdrivet bedöma hur en kandidat eller anställd kommer prestera i en framtida roll eller passa in i företagskulturen.

Vårt mål från ett produktperspektiv är att minimera grunda och snedvridna beslut. Detta kräver att man tar hänsyn till kontextbaserade faktorer och relevanta nyckeltal för specifika roller, branscher och miljöer, tillsammans med mänskliga karaktärsdrag och färdigheter. Det är precis vad plattformens maskininlärningsmodeller och omfattande ramverk för roller, förmågor och nyckeltal möjliggör.”

Vilket värde skapas för våra kunder?

”Vi hjälper HR och TA-teamen att bli mer affärsnära och att datadrivet kunna koppla rekryteringsbeslut till strategi. Vi vill att HR enklare ska ta rätt beslut i rekrytering utan att tumma på kvalitet, både mot de interna kunderna och den externa kandidaten. De ska helt enkelt känna att de får mycket mer ut av vår plattform än av andra plattformar som tillhandahåller bara själva testen.”

Vad skiljer CohrEx från andra liknande tjänster?

”Våra kunder kan integrera deras viktigaste affärsdata och samköra det med vårt uppbyggda kartotek av rollspecifika nyckeltal, profiler och psykometriska tester, vilket ger ett objektivt djup till beslutsunderlaget i urvalsprocessen – allt automatiserat efter kundens behov. Detta skapar även en direkt koppling och uppföljningsbarhet för affären, baserat på den senaste neuropsykologiska forskningen, samt kundens egna data.”

Dela gärna med dig av ett lyckat kund-case.

”Vi arbetar i dagsläget både med kunder i Sverige, England och USA, där ett av våra senaste projekt genomfördes i logistikbranschen. Deras stora utmaning var att många förare slutade kort efter anställning på grund av hög arbetsbelastning och svårigheter att klara av upplärningsperioden.

Vi analyserade med våra modeller deras operationella nyckeltal och ruttdata över tid, de viktigaste faktorerna för rollen, samt existerande förares personliga förmågor och karaktärsdrag.

Vår analys visade att planeringsförmåga, rekrytering i god tid innan högsäsongen, samt högre variation i ruttens svårighetsgrad bidrog till ökad prestation och minskad risk att sluta.

Sammanfattningsvis skapades en anpassad rekryteringsprofil, baserat på företagets data och de viktigaste psykometriska faktorerna för rollen, som nu hjälper till att förbättra och förenkla urvalsprocessen, men också bidra till operationella insikter – genom ett HR-drivet initiativ.”

Vad skiljer CohrEx från andra liknande tjänster?

”Vi ser att HR- och TA-team måste bli mer affärsnära och strategiska genom datadrivet underbyggda initiativ och beslut. Den utvecklingen understryker vikten av att HR inte bara är representerade på ledningsnivå, utan även att arbetet integreras tidigt i det strategiska beslutsfattandet så att affären verkligen anställer rätt personer.

Vad som också måste nämnas är den enorma effektivitetspotentialen som generativ AI möjliggör för HR och TA-team. Allt från att hitta kandidater baserat på förbestämda parametrar till kontraktsskrivning, men även effektivisera analysen av kandidatresultat på psykometriska test för att underlätta beslutsfattning – det vill säga att använda den digitala affärspsykologen för att analysera kandidatresultat. Vi ser massvis med nya features och har redan börjat bygga ett par, så håll utkik i plattformen under 2025.”

Mattias Holm
CPO, Cohr Group

Intervjuad av Ebba Vestlund

The unchecked worship of urgency derails progress and exhausts teams. Effective leaders know how to channel urgency strategically, unlocking productivity that lasts.

Urgency: From Productivity Catalyst to Strategic Saboteur

Urgency is often lionized as the heartbeat of productivity, a rallying cry for leaders who urge their teams to “move faster” or “work harder.” But this misplaced worship confuses motion with momentum, and activity with achievement. Urgency, unanchored by strategy, becomes a wrecking ball—smashing decision-making frameworks and unravelling long-term objectives [1]. It typically surfaces when operations falter, tempting organizations to double down on frantic busyness rather than confronting the root inefficiencies. This frenzy doesn’t fix the problem; it amplifies it. Judgment is clouded, reactive decisions replace strategic ones, and success metrics shift disastrously—from delivering results to simply looking busy. In the end, urgency mutates from a supposed cure into the very disease it was meant to heal.

If boosting productivity were as simple as raising demands or commanding subordinates to “hurry up” or “work harder,” leadership would require little skill or sophistication. Executive leadership, however, is fundamentally about strategy—the art of rigging the game to achieve the greatest likelihood of winning [2]. It is about creating structures for precision and effective execution, ensuring that efforts are consistently aligned with well-operationalised objectives.

Leadership Missteps: Why Speed Alone Isn’t Strategy

The price of misplaced urgency is steep and unforgiving. Burnout takes root when employees sense a chasm between their relentless efforts and the rewards they expect to follow [3]. Without clear and tangible outcomes, urgency becomes a ravenous cycle, draining cognitive and physiological reserves until exhaustion sets in. Ironically, as mental capacity wanes under the strain, the perceived need for urgency intensifies—a desperate bid to sustain productivity at the cost of long-term resilience. This vicious feedback loop doesn’t just harm individuals; it erodes the collective capacity of organizations to thrive.

Motivation is a fundamental, evolutionarily ingrained mechanism, deeply rooted in the brain’s dopamine system, which links effort to reward [4]. This system inherently drives engagement by reinforcing behaviours that lead to perceived positive outcomes. However, its efficacy hinges on the alignment between expected rewards and the behaviours required to achieve them. In environments where negative interactions—such as punitive feedback or a lack of recognition—dominate, this alignment falters. The anticipated reward may transform into a deterrent, eroding intrinsic motivation. When employees associate effort with fear of failure or social conflict rather than achievement, the dopamine system shifts from driving engagement to triggering avoidance behaviours.

The Science of Sustainable Urgency: Activating True Engagement

Since the neural systems underpinning engagement are inherent and already existing in every human [4], the question becomes how to ensure that these systems are proficiently activated for the right behaviours and tasks, in the right direction, and with the desired intensity. The dopamine system, which governs motivation by linking effort to reward, thrives on clarity, novelty, and meaningful progress. Clear, attainable goals create a roadmap for action, providing the brain with measurable markers of success that activate reward pathways. Novel and engaging challenges sustain interest and tap into the brain’s natural curiosity, while consistent recognition—be it verbal praise, tangible incentives, or opportunities for growth—ensures that desired behaviours are positively reinforced.

It is a well-documented phenomenon, first observed in the Hawthorne studies of the 1920s, that employees subjected to positive observation tend to enhance their performance[5]. Moreover, urgency can be positively perceived when tied to a motivated pursuit of recognition, leading to increased employee output and engagement [6]. These insights point to two indispensable leadership tools: structured follow-up and recognition.

Establishing a sustainable, long-term approach to tracking employee contributions is not just a managerial strategy—it is a fundamental human necessity. People have an innate need for their work to be noticed and discussed, and when follow-up is conducted thoughtfully and in person, it can significantly boost productivity. Similarly, recognition and positive reinforcement tap into employees’ neural predispositions, allowing leaders to identify and amplify desired behaviours. By doing so, they increase the frequency and intensity of these behaviours, turning observation and recognition into powerful drivers of both individual and organizational performance.

Alexander Klaréus

Head of Insight

References

[1]    A. Tversky and D. Kahneman, “Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases,” Science, vol. 185, no. 4157, pp. 1124–1131, Sep. 1974, doi: 10.1126/science.185.4157.1124.

[2]    L. Tandon, T. Bhatnagar, and T. Sharma, “Leadership agility in the context of organisational agility: a systematic literature review,” Manag. Rev. Q., Apr. 2024, doi: 10.1007/s11301-024-00422-3.

[3]    A. S. Tanimoto, A. Richter, and P. Lindfors, “How do Effort, Reward, and Their Combined Effects Predict Burnout, Self-rated Health, and Work-family Conflict Among Permanent and Fixed-term Faculty?,” Ann. Work Expo. Health, vol. 67, no. 4, pp. 462–472, Apr. 2023, doi: 10.1093/annweh/wxac094.

[4]    W. Schultz, “Neuronal reward and decision signals: from theories to data.,” Physiol. Rev., vol. 95, no. 3, pp. 853–951, Jul. 2015, doi: 10.1152/physrev.00023.2014.

[5]    G. Wickström and T. Bendix, “The  ‘Hawthorne  effect’  –  what  did  the  original  Hawthorne    studies actually show?,” Scand. J. Work Environ. Health, vol. 26, no. 4, pp. 363–367, Aug. 2000, doi: 10.5271/sjweh.555.

[6]    R. Al Hajj, J. G. Vongas, M. Jamal, and A. R. ElMelegy, “The essential impact of stress appraisals on work engagement.,” PLoS ONE, vol. 18, no. 10, p. e0291676, Oct. 2023, doi: 10.1371/journal.pone.0291676.